.png)
Как вы через игровую методологию внедряли «Scrum»? Какие этапы существуют, какие роли бывают в командах, как это все происходит?
Мы это делали в формате игровых методологий. Вначале стали обучать мастеров, которые потом могут в команде эту методологию поддерживать, функционировать, помогать команде.
И непосредственно сама команда, ребята начали себя проявлять, даже было понятно кто из ребят более активен, кто менее активен. Часть команды в любом случае изменилась и из 23 человек, 5-6 человек мы потеряли. Двух или трех человек я перетасовала между командами, мы настроились с ними на позитивную работу. А с пятью людьми нам пришлось просто попрощаться, потому что они пришли на завод просто посидеть, а нам нужен был результат.
Вы могли бы ответить, с какими проблемами столкнулись?
— У нас было очень много проблем. «Scrum» у нас работает только в двух службах из всех. Внедряли мы его и на производстве и в IT, но гдето он переформатировался, где-то он стал другим и остался, а где-то, как на производстве, он сейчас вообще не работает, там работают опять же проекты по улучшениям и там своя методология. Описание проекта, реализация, она не много чем то похожа на «Scrum», но на самом деле она все равно другая. Проблем было очень много. Это и работа с коллективом, и признание вообще методологии, долгие разъяснения для чего нам это нужно, потому что до этого работали и без этого.
И уже только практическим путем, когда мы переживали 4 или 5 спринг, спустя 2 или 3 месяца, мы подстраивали продукты под команды чтобы он ставил нужное количество задач, чтобы они синхронно работали, одинаково понимали результат который принесет команда и соответственно который ждет сам директор. Пока мы не подружили между собой все эти вещи он работал очень нерезультативно и не эффективно. Только когда мы нашли золотую середину с определенным количеством задач за определенное количество времени, с фиксацией что будет с результатом задач, в скраме этого не предполагается.
У нас есть отдельная колонка, где записан результат, чтобы все понимали, что результатом будет документ, передача, получение регистрационного. Что именно будет результатом этой задачи. Когда мы начинали внедрять там было очень много про то, что ребята говорили «мы сделали 10 бумажек, 20 служебных написали и задача проработана.»
А директор говорил «Нет, я ждал, что вы уже отдадите на регистрацию», тогда они отвечали «Ведь вы не говорили, что мы должны получить регистрационное, значит мы не должны были отдавать на регистрацию». Это был прямо очень сложный процесс сопровождающийся спорами. Почему это не заработало на производстве, наверное, потому что там потоковая работа с постоянной загрузкой и туда вписывать «Scrum» было не очень удобно. Поэтому там мы его просто пока отодвинули, как задачу. В отделе сопровождения конструкторов мы переформатировали его, у них сейчас просто поток задач, который они выполняют. Но это помогает не терять задачи, потому что поток задач, который ежедневно у них бывает, если у кого-то пошло что-то не так это все сыпится. До этого они могли просто не записать, не зарегистрировать и эти задачи вообще могли просто потеряться.
С пятью людьми нам пришлось просто попрощаться, потому что они пришли на завод просто посидеть, а нам нужен был результат.
Что вам дал опыт внедрения?
— Когда «Scrum» начал работать мы поняли, что помимо эффективности «Scrum», было бы не плохо поработать еще и с премиями. Мы разделили всю разработку на кадры: опытный, а1, а2, а3. Есть премиальный фонд изделия, он создается непосредственно, когда возникает идея изделия и проект изделия. Этот премиальный фонд зависит от общей доли рынка по этому изделию по России, потом мы измеряем долю рынка, которую мы можем занять этой общей долей рынка. Потому на это все применяется коэффициент сложности разработки, либо изделие сложное, либо нет.
И последний это коэффициент собственный, который собственник говорит, что готов от своей прибыли заплатить определенную сумму за это изделие, когда оно будет разработано. И этот премиальный фонд изделия мы уже делим пропорционально в процентах. За первую разработку команда получает 5%, 10% за второй этап разработки, 15% за третий, 40% относится к 4 этапу это уже получение регистрационного и настройка производства. Когда у нас есть регистрационное и настроенное производство только тогда получаем большую часть из этого премиального фонда.